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用重构升级你的竞争优势
满意公司 2022-12-09 23

当你是中小品牌的时候,只需盯紧头部,调整策略即可。而当你成为头部,面临的是四面八方的对手,这时,保持你的竞争优势就很重要。那么,如何保持你的竞争优势呢?本文作者对此作出了分析,一起来看一下吧。

01

很多朋友问我:用什么方法才能占领市场?

这很简单。

如果你是后来者,你只需要做一件事:找准头部品牌薄弱部分,一直打,直至打穿为止。

这种方法能让你直接站到头部品牌对立面,成为与之相对的知名品牌,抢占市场份额。

比如百事大战可口可乐,lululemon赶超运动服大牌、东鹏对峙红牛,都是如此。

相反,如果你自己就是头部,已经占领了市场,此时你需要的就是防守而不是进攻了。

但其实,“守”比“攻”更难。

因为你是中小品牌的时候,你只需要盯紧头部这一个竞争对手,关注它的动向,并以此调整策略即可。然而一旦你成为头部,你面临的是四面八方的对手,它们都在寻找你的弱势。为此,你必须严防死守,以防被超越。

这时候,保持你的竞争优势就很重要。

怎么保持你的竞争优势?

最常见的方法就是,建立你的护城河。

股神巴菲特说过:“想要获得超额利润,必须为自己的公司挖护城河。”

你的专利、品牌甚至是规模带来的成本优势,都可以成为你的护城河,让你待在城池里,减少和竞争对手之间的竞争,获得利润。

比如,同样是茅台镇生产的酱香型白酒,茅台就是可以做到比其它白酒贵,这就是品牌价值带来的护城河。

再比如,同样是价格战,你因为采购成本比对手低,价格再低你同样有利可图,这也是你的护城河。

但你会发现,护城河是动态的。

比如,20年前你耗费巨资发明了一项技术,建立了你的护城河。但这期间如果你不对它进行升级加固,那最后很可能因技术落后倒退而被对手赶超。

又或者,你因为信誉建立了品牌价值,但之后几年你频繁陷入食品安全危机,不断消耗你的品牌,最终也可能被消费者抛弃,品牌价值不再。

你会发现,很多老品牌就是这样走向没落的,比如柯达。

因此,光有护城河还不够,你还得持续加固它。

怎么加固?

你可以把城墙堆得再高一些,让对手不能越过它侵犯你的领地。

光高还不够,为了稳一点,你还得把它打厚一点,再厚一点。

然后又涉及材料的问题了,你是用泥巴糊呢,还是用别的。

听说明城墙的建造就各有不同。有的地段可以全部用城砖来修建,而有的地段就需要先用花岗岩打城基,然后以城砖做墙面,中间填上城砖或者黄土混合物夯实。

只有因地制宜使用材料,城墙才能坚固持久。相反,如果材料用得不对,糊得再厚也白费。

02

加固护城河,其实是升级竞争优势。

把墙垒高加厚,是为了在对手强大时,城墙有足够的能力来抵抗对手侵略,让自己处于竞争上方。

这和达尔文进化论相似。为了生存下来,生物需要不断进化。所谓进化,就是升级竞争优势。

比如我们都知道鲸鱼是生活在水里的,但其实它们最初也是在陆地上生活。只是由于水里比陆地更容易获得食物,它们才逐渐习惯在水里生活和捕食。

而为了适应水里的生活环境,它们的身体也发生变化,失去体毛,四肢变为鳍,直至变成我们现在熟悉的样子。

企业发展就像鲸鱼,市场就是食物。当所有人都在陆地上争食物时,你要是学会了下海或者上天的本领,你就有机会获得更多的食物,这就是你的竞争优势。

那怎么升级你的竞争优势呢?

马斯克主张,狂奔,一直狂奔。只要你跑得够快,竞争对手就永远追不上你。

比如你研发出一项新技术,别人耗时费力追赶你,但等他追到你的时候,你已经将该技术的性能提升到2.0版本,甚至是3.0版本,那对方就永远追不上你。

这的确是个好方法。

但你可能发现,这恰恰和护城河理论相反,一动一静。

护城河理论是让你挖条河,造个城,然后在城墙里守着,而奔跑理论则是让你跑起来,最好一刻不停。

尽管模式不同,但都是重构。

比如无论升级出2.0版本还是3.0版本,它们都是在1.0版本的基础上重构衍生出来的,就跟在城墙上糊上新的最坚固的材料一样,它们本质都是力求升级的重构。

然而很多时候,企业害怕重构。他们认为重构就是要自己推翻一切,另起炉灶。出于对过往成就的不舍得,以及对重构后未知的迷茫,他们时常缺乏重构的勇气。

但所谓的重构,不在于掉头或颠覆,而在于对产品满足需求的再造,实现“老树发新芽”,也就是我们所谓的寻求第二增长曲线。

比如作为中国传统家电行业的领军企业之一,华美电器曾拥有中国最早的冰箱上市企业“冰熊”品牌,占据着高市场份额。然而在传统家电产品陷入价格战、规模战的竞争时,华美电器果断实施战略重构,从传统家电行业进军“冷链”行业,通过生产医药柜、熟食柜等产品,让企业重获新生。

试想一下,如果华美电器卷入价格战后一成不变,那很可能面临和柯达一样的结局。

因此,企业必须明白:唯有重构,才能升级竞争优势。

03

那问题来了:

企业如何通过重构,升级自己的竞争优势?

你可以通过这三个方面进行思考。

第一,品牌重构。

在谈这个问题前,你需要先思考一个问题:消费者是如何思考你的品牌价值的,他们希望通过购买你的产品得到什么?

过去,只要消费者觉得使用品牌的产品有面子,品牌就是打动消费者的法宝。然而现在,新一代消费者有了不同的消费倾向,比起传统教育式的品牌思维方式,他们更注重消费体验,青睐个性化的消费,只靠品牌号召力很难再打动他们。

这意味着企业要进行品牌重构,其根本是要站在消费者的角度思考问题,和他们一起玩。

比如,天冠集团曾推出“纯净酒”这一品类,尽管这个品类具有健康的消费理念、先进的生产工艺,且符合国家的产业政策,但由于消费者对此不了解,他们并不买账。

第二,产品重构。

这是最常见的重构方式。

产品重构的核心在于根据外部环境,尤其是消费需求的变化,重新审视企业现有的产品结构,对产品进行淘汰和开发,持续培育大单品数量,促进大单品增长,以构建新的产品线组合。

这中间有两个关键点:消费者需求和大单品。

很多品牌误把推新品当成产品重构,但如果没实现这两点,就只是品牌方的自娱自乐罢了。最终的结果是,品牌推了一堆新品,仍然没有解决大单品老化的危机。

因此,考虑消费需求,排兵布阵推大单品尤为重要。

比如,过去很长一段时间,乳制品行业以“蛋白营养”为核心诉求,很多品牌推新品也始终围绕健康营养做背书。只有光明乳业发现“营养过剩”的消费本质,抓住消费者痛点,思考乳制品升级,并推出莫斯利安这款产品。以“长寿村”为诉求的风味发酵乳促进肠道蠕动,让人的消化系统更加健康,抓住了消费需求的周期性节点。

第三,管理重构。

无论是品牌还是产品重构,其核心和前提一定是管理重构。

我们常说,组织管理体系在企业发展中占领重要作用,这就是为什么很多企业从海底捞挖人才,却始终成不了海底捞的核心原因。

尤其是当一个企业组织体系处于僵化,甚至是对立的状态时,一定要进行管理重构。比如,像双汇这样的家族企业就因为内部矛盾纷争出现问题。

那如何进行管理重构呢?

在这里我们引用杨永华《重构》一书中的观点,管理组织在于三个“一致”法则,即价值观一致、目标一致和利益一致。

价值观解决的是做什么的问题,确保“一个声音”;

目标解决的是做到什么程度,确保“步调一致”;

利益是组织和个人的关系,解决的是“为什么做”的问题。

共勉。

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